خلاصه کتاب رشد در دوران رکود

در کتاب رشد در دوران رکود، با مفهوم جدیدی به نام نوآوری در تقاضا آشنا می شوید و می آموزید که چطور می توان چنین تقاضایی را ایجاد کرده و از آن بیشترین استفاده را ببرید. همچنین با مثال هایی از دنیای واقعی، یاد می گیرید که چطور آن را در کسب وکارتان اجرا کنید.

کسب وکارهای موفق حتی در دوران رکود بازار هم فروش خوبی نسبت به دیگران دارند. اما آن ها چطور به چنین موفقیتی می رسند؟ وقتی بازار نابسامان است و مشتریان مان در حال کاهش هستند، چطور فروش خود را بالا ببریم؟ اگر تا به امروز فکر می کردید که این اتفاق غیرممکن است، میکروکتاب رشد در دوران رکود (How to Grow When Markets Don't) رویکرد شما و درآمد کسب وکارتان را تغییر خواهد داد و به شما می گوید که چطور در هر شرایطی از بازار، فروش خوبی داشته باشید.

امروزه اکثر شرکت ها برای تداوم افزایش درآمد، سود و فروش خود با فشارهای زیادی روبرو هستند. در گذشته پاسخ به این امر بسیار ساده بود: "نوآوری در تولید" که به معنای ساخت محصولات جدید و کارآمدتر بود.

اما باید این را در نظر بگیریم که این روزها شرکت های بسیاری از این استراتژی استفاده می کنند و مصرف کنندگان تمایلی ندارند تا بابت کالا هایی با تفاوت کیفی کم، هزینه بیشتری پرداخت کنند. بنابراین شرکت ها برای ادامه رشد خود باید به دنبال برنامه ای فراتر از استراتژی های تولید محصول با روش های سنتی باشند.

در دنیای امروز بهترین روش برای رشد اقتصادی، ایجاد "نوآوری در تقاضا" است؛ یعنی شناسایی و برطرف کردن نیاز های مشتری به صورتی که فراتر از محصولات و خدمات برانگیخته شوند. نوآوری در تقاضا به معنای تمرکز روی کنترل سرمایه های پنهان در راستای ایجاد ارزش افزوده برای مشتری است. این سرمایه های پنهان، بخش فرعی و جانبی در ارائه محصول یا خدمات اصلی خواهند بود که به شکل زیر به آن ها اشاره خواهیم کرد:

- دسترسی منحصر به فرد به پایگاه مشتریان که به درستی و با دقت تعریف و ایجاد شده باشد.
- پایگاهی بزرگ از مصرف کنندگانی که با محصولات و خدمات شما آشنا شده باشند.
- تسلط به دانش فنی و اطلاعات دقیق درباره صنعتی که به آن مشغول هستید.

لزوم نوآوری در تقاضا، بیشتر از آن که در راستای انتقال ارزش اقتصادی باشد، به جهت ایجاد توسعه به منظور توسعه مرز های بازار، کاربرد دارد. نقطه شروع این روش، تمرکز روی استفاده مصرف کننده از محصول است. برای مواجهه با مشکلات بزرگ احتمالی و بهبود عملکرد، راه حل های پیش بینی شده و برنامه ریزی از اهمیت زیادی برخوردارند. بنابراین شرکت هایی که مهارت خوبی در ایجاد روش نوآوری در تقاضا، به دست آورده اند، کاری فراتر از تصاحب ارزش و سهم بازار در کسب وکار های سنتی انجام می دهند. آن ها همچنین ارزش های تازه و مسیرهای پیشرفت جدیدی برای ایجاد درآمد و سود به وجود می آورند که این قابلیت را دارند حتی صنعت های به بلوغ رسیده را دچار تحول نمایند.

برای ایجاد روند سوددهی جدید از طریق روش نوآوری در تقاضا، یک فرآیند 5 مرحله ای باید طی شود:

1. شناسایی فرصت ها به منظور اطلاع از نیاز های بعدی مشتریان.
2. درک دقیق و کامل از سرمایه های پنهان در مجموعه خود.
3. پیدا کردن محدودیت های نهفته مجموعه.
4. توسعه نمونه ای از کسب وکارهای قدرتمند به منظور تبدیل فرصت ها به واقعیت.
5. ایجاد طرح عملیاتی نوآوری در تقاضا برای کسب وکار خود و شروع به کار.

خبر خوب این است که اگر همین حالا فرآیند ایجاد توسعه تدریجی را شروع کنید، به احتمال زیاد چند قدم از سایر رقبای خود پیش خواهید افتاد. بنابراین تعلل نکنید. برای اکثر شرکت ها، تنها راه حل واقعی جایگزین برای ارتقا به نظامی با توسعه و رشدی تازه، درگیر شدن با چالش های بی پایان مدیریتی است. چالش هایی که در اثر رکود شرکت به وجود آمده اند. باید بدانید که شما هنوز هم فرصت فاصله گرفتن از چنین سرنوشتی را دارید. شما این فرصت را دارید تا روحی تازه در سیستم مدیریتی و کارکنان خود بدمید و در زمینه ایجاد رشد و توسعه برای صنعت خود پیشتاز باشید. پس این فرصت را تصاحب کنید.

آدریان سایوتزکی (Adrian Slywotzky)، نویسنده ای سرشناس در زمینه کتاب های مدیریت و اقتصاد است. او دو مدرک کارشناسی ارشد یکی در زمینه حقوق و دیگری MBA از دانشگاه هاروارد دارد. توانایی و ذهن خلاق او در مدیریت باعث شده تا از سال 1979 تا به امروز نقش مشاور برای شرکت های بزرگ را داشته باشد. آدریان جز 25 مشاور برتر در زمینه کسب وکار در آمریکاست که در سال 2008 از طرف مقامات دولتی تقدیر شده است. او همچنین یک دکترای افتخاری از دانشگاه اکراین نیز دارد. او کتاب های زیادی در زمینه رشد و سودآوری نوشته است.

ریچارد وایز (Richard Wise)، مدیر استراتژی شرکت مشاوره ای مرسر است که به شرکت های بزرگ در سراسر جهان مشاوره می دهد. به طور خاص روی شناسایی، تعیین اولویت ها و بهره برداری از فرصت های رشد جدید متمرکز است و به شهرت خوبی در زمینه رسیده است.

در بخشی از میکروکتاب رشد در دوران رکود می خوانید:

موفقیت در ایجاد چند باره زمینه های یک توسعه جدید، نیازمند این است که سازمان شما یک سیستم عملیاتی را به منظور شناسایی، سازماندهی و پرورش شیوه های رشد، توسعه دهد. بدیهی ست که مسئولیت توسعه یک سیستم عملیاتی، بر عهده تیم مدیران ارشد و در نهایت اعضای هیئت مدیره است.

اکثر مدیران ارشد به وضوح می دانند که وابستگی به تلاش های تعداد محدودی از مدیران برای پرورش فرصت های رشد جدید، به قدر کافی مناسب نیست. در اکثر شرکت ها، تعداد اشخاص مستعد، به زحمت به انگشتان یک دست می رسد و اغلب، آن ها وقتی از شرایط ناامید می شوند، به راحتی همه چیز را رها می کنند. قرار دادن کل بار تغییرات به دوش تعداد محدودی از افراد فقط منجر به درجا زدن های بعدی می شود.

اگر شما در شرکت یک مدیر میانی هستید، باید بدانید که بحران رشد، بزرگ ترین مشکل امروزی شرکت هاست. در حقیقت این مشکل شماست، نه مشکل اعضای هیئت مدیره یا مدیران ارشد. در بسیاری از شرکت ها، رهبران رده بالا نهایتا بعد از 5 سال کنار خواهند رفت و از آن جایی که هر شیوه توسعه جدید و قابل توجهی که توسط آن ها ایجاد شود، بیش از 5 سال دوام نخواهد آورد، انگیزه آن ها برای عمل به آن بسیار پایین است. برای مدیران میانی، قضیه کاملا متفاوت است. شما ظرف 15 تا 20 سال آینده بازنشسته نخواهید شد. پس تصمیمات شما آینده شرکت را شکل خواهند داد؛ دستورالعمل هایی که شما تا 5 سال آینده انتخاب می کنید، قیمت سهام شرکت در 10 سال آینده را تعیین خواهد کرد. شما می توانید نقش بسیار قدرتمندی در بالا بردن سرمایه های پنهان شرکت و ایجاد فرصت های توسعه ای، ایفا کنید.