چیپ هیث و دن هیث در میکروکتاب تغییر، به شما می آموزند که چگونه تغییرات و دگرگونی ها را به عادت هایی ماندگار مبدل کنید و چطور کارمندان تان را برای حرکت به سمت تغییر و دگرگونی تشویق کنید. هدف میکروکتاب تغییر (Switch) این است که قالبی را به شما یاد دهد که بر پایه سال ها پژوهش علمی صورت گرفته و به اندازه کافی راحت و قابل انعطاف است که بتوان از آن در شرایط، حوزه ها، کارها و جامعه های متفاوت استفاده کرد.

بعضی مواقع به خودمان نگاه می کنیم و می بینیم که نیاز است برای رسیدن به اهداف و خواسته هایمان دگرگونی هایی ایجاد کنیم. به ویژه زمانی که دارنده کسب وکاری باشیم. ولی بیشتر ایجاد دگرگونی به راحتی که فکر می کنیم پیش نمی رود. سرانجام یک هفته مشغول آن هستیم و پس از آن فراموشش می کنیم. راهکار چیست؟ زمانی که از تغییرات در سطح یک شرکت یا کسب وکار گفت گو می کنیم، درباره انگیزه بخشی به بیش از 10 نفر می گوییم که به نظر عملی غیرممکن می آید.

به چه دلیل خلق دگرگونی ها، حتی هنگامی که دگرگونی به نفعمان است، دشوار است؟ خلق دگرگونی ها به این علت دشوار است که همواره یک اغتشاش بنیادی میان ذهن منطقی که به منفعت بلندمدت مشتاق است و ذهن احساسی که لذت های زودگذر را ترجیح می دهد وجود دارد. برای اینکه بتوانید دگرگونی خلق کنید باید مسیری برای راضی کردن همزمان هر دو جنبه ذهن تان آشکار کنید. بر حسب معمول بهترین مسیر برای انجام این عمل آن است که راه پیش روی هر دوی آن ها را به روشی روشن رسم کنید تا به جای این که هر کدام هدف های متفاوتی را پیش بگیرند، به صورت هماهنگ با هم کار کنند.

ذهن آدم ها از دو قسمت تشکیل شده:

1. ذهن منطقی که بر حسب معمول به دگرگونی مشتاق است و سود آن را می داند.

2. ذهن احساسی که با دگرگونی جنگ می کند زیرا رفتار کردن مانند گذشته برایش آسان تر است. برای ایجاد دگرگونی پایدار در رفتار فردی یا در سطح یک شرکت 3 قدم لازم است:

1. ذهن منطقی را با معلوم کردن دقیق اینکه چه کارهای باید انجام شود، مشغول کنید.

2. ذهن احساسی را با مزه کردن دگرگونی که قرار است در آینده اتفاق بیافتد وسوسه کنید.

3. برای راه پیش رو برنامه کاری رسم کنید و پیرامون را در سمت راحت تر شدن دگرگونی های مورد نظر، حاضر کنید.

این قالب به طرزی برنامه ریزی شده که برای افرادی هم که قدرت یا منبع های بسنده در اختیار ندارند، پسندیده باشد. بعضی افراد با توجه به قدرتی که دارند می توانند راه شان را باز کنند. مانند مدیران عامل می توانند قسمت های متفاوت شرکت را بفروشند، افراد را استخدام یا اخراج کنند، سیستم های تشویقی را دگرگون کنند، گروه ها را با هم مخلوط کنند یا کارهای دیگری از این مورد انجام دهند. بسیاری از ما چنین ابزارهایی در اختیار نداریم.

هر چند این قالب می تواند خیلی مفید باشد ولی باید در نظر داشت که نمی توان آن را معجونی در اختیار گرفت که همه موارد را تصحیح می کند. نکته نخست این است که این قالب کمبودهایی هم دارند و مورد دیگر این است که همواره آن چیزی که شما می خواهید، چیزی نیست که دیگران هم بخواهند. مثلا امکان دارد بخواهید شیوه کار کردن دیگران را دگرگون کنید ولی آن ها خودشان تصمیم می گیرند که چطور رفتار کنند. سرانجام به شما قول نمی دهیم که با بهره گیری از این قاعده، ایجاد دگرگونی راحت شود، تنها می توانیم بگوییم که با به کار بردن این قاعده، ایجاد دگرگونی به کار راحت تری مبدل می شود.

چیپ هیث (Chip Heath)، مدرس دانشکده کسب وکار هاروارد در شاخه های رفتار سازمانی است. او مقاله های نفیسی به نگارش درآورده و دوره های تخصصی در حوزه رفتار سازمانی و مذاکرات استراتژیک برگزار می کند. او همچنین یکی از نویسندگان پرهوادار در فست کمپانی است.

دن هیث (Dan Heath)، روزنامه نگار، پژوهشگر و نویسنده است و با برادرش چیپ دو کتاب به نگارش درآورده است. او به عنوان پژوهشگر با دانشکده کسب وکار هاروارد کار می کند و مشاور شرکت هایی مانند فیلیپس و مایکروسافت است. میکروکتاب های سبکتو در حقیقت چکیده ای مهم از کتاب ها هستند که شما بتوانید آن ها را در زمانی معقول بخوانید. همه ما در روز زمان های پرت زیادی داریم که می توانیم با میکروکتاب آن را به زمان طلایی تبدیل کنیم.

میکروکتاب ها شامل بخش های ثابتی هستند، در ابتدا توضیحاتی در مورد نویسنده وجود دارد چرا که وقتی شما با نویسنده آشنا باشید بهتر با کتاب ارتباط برقرار می کنید. در بخش بعدی، توضیحی کلی در مورد کتاب است که شما بتوانید در یک نگاه با مبحث کلی کتاب آشنا شوید و بخش آخر هم چکیده مفید آن است.

گزیده کتاب تغییر

هنگامی که افراد چیزی را انتخاب می کنند عموما از دو مدل برای تصمیم گیری استفاده می کنند:

1. پیامد ها: این کار چه هزینه هایی به دنبال دارد و چه مزایای به دست می آید.

2. ماهیت: من در چه موقعیتی قرار دارم و کسی مثل من چگونه باید به آن پاسخ دهد.

- هزینه ها و مزایای تصمیم تان را سبک و سنگین می کنید و سپس تصمیمی می گیرید که باور دارید منفعت کلی تان را بیشینه می کند.

- با در نظر گرفتن جایگاهی که در آن قرار دارید تصمیمی می گیرید که با چهره عمومی تان بیشترین هم خوانی را داشته باشد.

با در نظر گرفتن این موضوع اگر تغییری که می خواهید اجرا کنید را به جای اینکه بر اساس پیامد ها پیش ببرید، بر اساس هویت تان جلو ببرید، در این صورت این هویت تبدیل به مانعی در برابر تغییر خواهد شد. اما اگر بتوانید هویتی خلق کنید که با این تغییرات کاملا متناسب باشد و افراد را وادار کنید که هر روز با این هویت زندگی کنند، در این صورت این هویت جدید همچون نیرو محرکه ای برای پیش بردن تغییرات عمل خواهد کرد.

برای مثال شرکت برازیلاتا که یک کارخانه تولید قوطی های استیل و با ارزش 170 میلیون دلار در برزیل است را در نظر بگیرید. این شرکت در یک صنعت کاملا جا افتاده کار می کند اما به ایجاد نوآوری در کارش معروف شده است. برازیلاتا چگونه به چنین جایگاهی دست پیدا کرده است؟ موسس این شرکت از کارخانه های تولید خودروی ژاپنی مانند هوندا و تویوتا که به کارمندان شان این قدرت را داده اند که مالک کارشان باشند الهام گرفت. دردنتیجه در سال 1987 برنامه ای را آغاز کردند که کارمندان شان را خلاق تر تربیت کنند.